Interview: Interne Hinweisgeber

Interview mit Rechtsanwalt Rohde-Liebenau über die Bedeutung der Whistleblower, erschienen in "Der Bund" (Bern) am 26.06.06

Im Kampf gegen Korruption und illegales Gebahren sind Manager auf interne Hinweisgeber angewiesen

Indem sie die Missstände beim US-Energiekonzern Enron an die Öffentlichkeit trug, wurde Sherron Watkins zum positiven Beispiel einer erfolgreichen Whistleblowerin. Experten fordern nun mehr Schutz für Leute, die sich gegen illegale Machenschaften auflehnen.   INTERVIEW: ADRIAN KREBS

«BUND»: Die Schuldsprüche im Fall Enron haben das Thema Whistleblowing erneut ins Bewusstsein gerückt. Herr Rohde-Liebenau, wann sprechen Experten von erfolgreichem Whistleblowing?
BJÖRN ROHDE-LIEBENAU: Wir sprechen von erfolgreichem Whistleblowing, wenn die Risikokommunikation so früh wie möglich funktioniert. Bei Enron war man schon ganz schön spät dran. Nachdem Sherron Watkins an die Öffentlichkeit gelangte, dauerte es ja nur noch einige Wochen, bis das Unternehmen zusammenbrach. Normalerweise beginnt erfolgreiches Whistleblowing deutlich früher.

Weshalb?    Es gibt ja nicht nur das Whistleblowing im finanziellen Bereich, sondern auch in den Bereichen Umwelt, Gesundheit oder Gefahren am Arbeitsplatz. Ein Mitarbeiter, der in seinem Unternehmen grossen Gefahren ausgesetzt ist – zum Beispiel durch einen einsturzgefährdeten Stollen in einem Bergwerk –, wird froh sein, wenn er ein paar Tage früher über die Gefahr informiert wird.

Beim Whistleblowing verschafft sich ein Mitarbeiter, der mit seinem Anliegen intern auf taube Ohren stösst, extern Gehör. Ist es dann nicht schon zu spät?
Es gibt viele Fälle von bekanntem Whistleblowing, wo es primär um die Vorbeugung und die Bekämpfung von Betrug geht. Die Deutsche Bahn AG hat beispielsweise eine Hotline eingerichtet und externe Ombudsleute eingestellt, die Hinweise auf Korruption entgegennehmen. Sie hat damit ein Mehrfaches der damit verbundenen Kosten schon wieder einsparen können. Die Risiken in einem Unternehmen sind immer quantifizierbar, selbst die Reputationsschäden. Auch bei der Risikokommunikation geht es also zunächst um Verbesserungsmöglichkeiten – erst in letzter Instanz um die Vermeidung existenzbedrohender Krisen.

Jeder Manager muss also daran interessiert sein, dass ihn die Mitarbeiter so früh wie möglich auf interne Missstände aufmerksam machen.
Das ist so. Jeder Geschäftsführer ist an solchen Informationen interessiert. Leider leiden die Manager nach unseren Beobachtungen aber unter einem Überfluss an Informationen jeglicher Art. Anderseits erkennen Manager zwar oft das Problem, wollen es aber nicht ansprechen, weil sie es entweder nicht für lösungsbedürftig oder für lösungsfähig halten – oder weil sie vielleicht sogar selber Teil davon sind. Aus diesem Kommunikationsdilemma kann eine innerbetriebliche Strukturierung der Risikokommunikation helfen.

Welche Lösungen gibt es?
Manager sollten die Kommunikationskanäle so legen, dass die Informationen zu ihnen durchdringen. Whistleblowing wird in der überwiegenden Mehrheit der Fälle verantwortungsvoll benutzt. Dann sollten sie auch die Zweiwegkommunikation zulassen. Die Mitarbeiter müssen sehen, dass ihr Anliegen ernst genommen wird. Nicht jedes Problem muss dabei unmittelbar eine Aktivität hervorrufen, denn nicht jedes Risiko kann oder muss sofort oder überhaupt behandelt werden. In vielen Fällen reicht es, die Sache einfach zu beobachten. Aber der Mitarbeiter muss sehen, dass wenigstens das geschieht.

Das klingt nach unternehmensinterner Regulierung. Weshalb laufen derzeit Bestrebungen der öffentlichen Hand, Whistleblowing zu fördern und die daran beteiligten Personen zu schützen?
Den öffentlichen Schutz braucht es offensichtlich dann, wenn ein öffentliches Interesse besteht. Das öffentliche Interesse besteht dann, wenn ein Whistleblower nicht nur als Mitarbeiter, sondern auch als Privatperson betroffen ist.

Das heisst?    Wenn wir den Fall Enron nehmen, dann sind die Aktionäre ebenso ein Teil der Öffentlichkeit wie die Mitarbeiter, die ihre Vorsorgegelder im eigenen Unternehmen investiert haben. Im Fall einer drohenden Umweltverschmutzung ist es ähnlich. Weil schnell ein grosser Teil der Bevölkerung betroffen sein kann, der im Vorfeld nicht die leiseste Ahnung von der drohenden Gefahr hat, braucht es Schutzmöglichkeiten für Personen, die öffentlich über die Missstände berichten, weil sie intern nicht gehört worden sind. Schutz braucht es aber auch dann, wenn Whistleblower verfolgt oder an Leib und Leben bedroht werden. Die Öffentlichkeit muss ein Interesse daran haben, diese Personen zu schützen, nicht zuletzt damit solche Informationen auch weiterhin in verantwortlicher Weise fliessen können.

Sie haben zuhanden des Europäischen Parlaments Massnahmen zur Verbesserung des Risikodialogs ausgearbeitet. Wie schlimm steht es wirklich in der hiesigen Unternehmenslandschaft?
Ich glaube nicht, dass es wirklich schlimm steht. Es geht einfach darum, dass jede Organisation, jedes Unternehmen oder jeder Verband eine eigene Risikokommunikation braucht. Dies ist eine Folge einer immer komplexer werdenden Welt. Bei einem Pharmabetrieb zum Beispiel mit weltweit 50 000 Mitarbeitern ist es vollkommen ausgeschlossen, dass eine einzelne Person sämtliche Risiken überblicken kann.

Was braucht es dazu?
Der Paradigmenwechsel in der Risikokommunikation erfordert neuartige Kommunikations- und Managementkonzepte. Dass soll aber nicht heissen, dass ein Unternehmen gleich Konkurs geht, nur weil es keine Whistleblowing-Hotline eingerichtet hat. Aber das Management muss sich mit den existenziellen Risiken auseinander setzen. Dazu gehört eine strukturierte Risikokommunikation.

Viele Angestellte, die sich an die Öffentlichkeit wandten, haben in der Folge ihren Job verloren. Worin besteht die Motivation, Missstände aufzudecken?
In 99 Prozent der Fälle passiert das ganz unauffällig. Jeden Tag erkennen in jedem Unternehmen viele Mitarbeiter potenzielle Probleme und machen Verbesserungsvorschläge. Problematisch wird es dann, wenn etwas durch die Lappen zu gehen droht und der Mitarbeiter sicher ist, dass es nicht durch die Lappen gehen darf. Unternehmen und Organisationen müssen daher Regeln einführen für den Fall, dass so etwas passiert. Wir haben hierzu einen so genannten Kommunikations-Bypass ausgearbeitet. Mitarbeiter erhalten dabei die Möglichkeit, eine Person oder Funktion in einem Unternehmen zu umgehen und an eine andere Stelle zu gelangen. Wenn das alles nichts nützt, so ist der Weg nach draussen quasi der letzte Bypass. Dieser sollte allerdings auch geregelt sein.

Nun gibt es aber auch Angestellte, die sich einfach am Chef rächen wollen.
Ich glaube nicht, dass man sich normalerweise vor seinen Mitarbeitern schützen muss. Die Grundhaltung muss vielmehr sein: In jedem Hinweis eines Mitarbeiters steckt eine wertvolle Information. Aus dieser Ressource gilt es das Beste zu machen. Es geht auch darum zu analysieren, wie es zum Problem zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem gekommen ist, und anschliessend möglichst beide Parteien als Gewinner aus dem Prozess hervorgehen zu lassen. Ein Arbeitsrechtsstreit kann ein Unternehmen schnell mal einen fünfstelligen Geldbetrag kosten. Schlecht behandelt, führt er mit schwindender Loyalität in der gesamten Mitarbeiterschaft zu weit höheren Schäden.

Der amerikanische Autor Fred Alford hat zahlreiche Whistleblower interviewt. Die meisten von ihnen haben gesagt, sie würden es nicht noch einmal tun . . .
Ich würde einem Mitarbeiter auch nicht ohne weiteres zum Whistleblowing raten. Es wäre auch völlig unverantwortlich, an die Öffentlichkeit zu treten, ohne zuvor die Situation gut verstanden und Schutzmassnahmen getroffen zu haben. Das gilt auch für Länder wie Grossbritannien oder die USA, wo Whistleblowing gesetzlich geregelt ist.

Was wenn er es trotzdem tut?
Wenn der Mitarbeiter unter den Folgen der internen Missstände nicht mehr leben kann oder möglicherweise etliche Schäden bereits entstanden sind, so wird er sich oft gezwungen sehen, die Pfeife zu blasen – und braucht Beratung, um das Schlimmste zu verhindern. Es gibt nur wenige Leute, die es geschafft haben, ihr Leben über das Aufdecken von internen Missständen neu zu definieren. Sherron Watkins ist eine dieser Ausnahmen.