Organisationsberatung: Überblick

Whistleblowing ist ein Managementproblem, dessen Schnittstellensituation komplexe Anforderungen an die Beteiligten stellt. Beratung auf diesem Sektor hat daher dabei zu helfen, Strukturen zu schaffen, die Komplexität herabsetzen. In den Rubriken dieses Bereichs erhalten Sie einen Überblick über diesen Ansatz. Vertiefend sei an dieser Stelle auf die Veröffentlichungen von RA Rohde-Liebenau verwiesen. Neben weiteren nützlichen Hinweisen können mehrere Artikel zu diesem Thema im Servicebereich dieser Website abgerufen werden.

Jedes Unternehmen, dass einmal externes Whistleblowing von A-Z durchgemacht hat und ehrlich die Bilanz aller Folgen zieht, wird bestätigen können, dass ein Fall mit Folgekosten im mittleren 5-stelligen Bereich als eher “harmlos” anzusehen ist, während sich der überhaupt in der Öffentlichkeit wahrgenommene Fall hinsichtlich seiner Folgekosten meist im 7-stelligen Bereich befinden wird. Nicht nur kleinere und mittlere Unternehmen können existentiell bedroht werden, so dass sich jede konstruktive Vorbeugungsmaßnahme und natürlich insbesondere vorbeugende Beratung immer lohnt. Mit dem Ausblick auf die Kosten beim betroffenen Unternehmen geht es natürlich nicht ansatzweise darum, die persönlichen Kosten und Folgekosten des externen Whistleblowers klein zu reden – der bisher beinahe immer existentiell betroffen ist und ab einer bestimmten Eskalationsstufe zu recht sagt: ich habe Gesundheit und Vermögen verloren. Der hier verfolgte Ansatz will gerade diesen unerträglichen Folgen vorbeugen.

Komplexität erlangt das Thema vor allem, weil sich die betroffene Organisation im angesprochenen Bereich unterschiedlichen, teilweise widersprüchlichen Anforderungen ausgesetzt sieht. Ein Beispiel ist schon im vordergründig am stärksten betroffenen Bereich – dem Risikomanagement zu erkennen: Jede Unternehmen existiert überhaupt nur, weil – bewußt oder unbewußt - Risiken in Kauf genommen werden. Andererseits existiert die juristische Person überhaupt nur innerhalb der Grundlagen der bestehenden Rechtsordnung – und nur innerhalb deren Grenzen ist ihr Handeln auch “legitim.” Zu den in Kauf zu nehmenden Risiken gehört daher definitionsgemäß nicht, dass aus einem Unternehmen heraus Straftaten begangen werden. Vielmehr ist ein derartiges Risiko ohne weiteres zu den zentralen, existenzbedrohenden und auf jeden Fall zu bearbeitenden zu zählen.

Andere Risiken sind weniger leicht wahrnehmbar. Damit ist ein weiteres Stichwort angesprochen, das in der Risikokommunikation zentral ist und die Komplexität veranschaulicht: Risiken sind typischerweise schwer wahrnehmbar, nämlich immer dann, wenn das konkrete Risiko sich so an der Stelle noch nicht realisiert hat – und selbst wenn es einmal eingetreten ist, kann mit einer gewissen Berechtigung immer noch die Wahrscheinlichkeit bestritten werden, dass es wieder eintreten wird. Außerdem neigt der Mensch – insbesondere der Unternehmer – dazu Chancen zu sehen, nicht Risiken. Chancen und Risiken sind für das menschliche Hirn oft sich wechselseitig ausschließende Konzepte, die nicht gleichzeitig wahrgenommen werden können. Das erschwert die Kommunikation über sie.

In entsprechender Weise äußert sich Komplexität im Personalmanagement. Gutes Personalmanagement – sehen, wo der Mitarbeiter steht, wie die Kommunikationsstrukturen in der Organisation beschaffen sind – kann Whistleblowing erübrigen oder jedenfalls eine Eskalation verhindern, andererseits können Kurzschlüsse in der Krise dazu beitragen, dass das Personalmanagement ohne Not zur Eskalation und zum völligen Vertrauensverlust beiträgt.

Die wesentlichen Erwägungen, die eine Verbesserung der internen Risikokommunikation stützen, führen auch zu einem verbesserten Qualitätsmanagement. Dort geht es um die systematische Optimierung von Produktionsabläufen. Das Qualitätsmanagement ist also in gleicher Weise auf die Hinweise aller Mitarbeiter angewiesen. Letztlich mögen die im Qualitätsmanagement nötigen Hinweise mit den Hinweisen im Rahmen des Risikomanagements identisch sein. Eine mit nicht akzeptablen Risiken verbundene Produktion ist nicht qualitätsgerecht – etwa wenn im Rahmen der Produktion Straftaten begangen werden. Natürlich sollten daher diese Kommunikationswege miteinander verknüpft sein, denn auch durch Abforderung der immer wieder gleichen Informationen kann Kommunikation erstickt werden.

Alle größeren Unternehmen systematisieren ihr Innovationsmanagement. Auch die dort erwarteten Ideen sind nicht weit von der internen Risikokommunikation entfernt. Jeder Hinweis auf schwerwiegende Risiken kann der erste Schritt für eine Innovation, jedenfalls eine interne Verbesserung sein – zumal wenn der Hinweis konstruktiverweise sogleich mit einem Verbesserungsvorschlag kombiniert wird. Andererseits sollte sich ein Unternehmen ernsthaft Sorgen machen, ja ein nennenswertes Whistleblowing Potential befürchten, wenn aus einer Abteilung schon länger keine Verbesserungsvorschläge mehr gekommen sind. Auch die Frage nach Verbesserungsvorschlägen und Gründe ihres Ausbleibens kann also ein erster Schritt zur Verbesserung der internen Risikokommunikation sein.

Auch wenn es sich natürlich in gewisser Weise von selbst versteht, ist Kriminalprävention und konkret Korruptionsprävention doch eine besonders wahrzunehmende Managementaufgabe. Wer etwa seinen Vertrieb im Irrglauben läßt, im Ausland begangene Korruption sei hierzulande nicht strafbar und würde daher für Zwecke der Vertriebsförderung geduldet, geht nicht zu verantwortende Risiken ein und macht sich unter Umstände auch selbst strafbar. Wo also die Gefahr besteht, dass aus dem Unternehmen heraus Straftaten begangen werden – und sei es mit “guter” Absicht – sollte das Unternehmen nicht nur verbal vorbeugen, sondern die Mitarbeiter äußerst aktiv ermuntern, umgehend entsprechende Hinweise zu geben – wenn etwa externe Ansprechpartner den Eindruck erwecken, sie seien bestechlich. Auch dies also eine Begründung für die Einführung oder Verbesserung einer effektiven Struktur interner Risikokommunikation.

Aus Fehlern Lernen, oder anders ausgedrückt: “die wohlverstanden fehlerfreundliche Organisation” ist also Ziel des hier vorgestellten Beratungskonzepts. Wenn das nicht rechtzeitig umgesetzt werden konnte, wird Krisenmanagement und Deeskalation nötig sein. Auch dazu bedarf es im Zusammenhang mit dem Whistleblowing eines ausreichenden Verständnisses des Phänomens und der zugrundeliegenden Kommunikationsstrukturen. Neben Beratung im Einzelfall bieten wir Ihnen Seminare und Workshops sowie vorbereitend Vorträge.